Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху
Согласуйте стратегию НИОКР с общекорпоративной стратегией
Стратегия в области исследований и разработок должна вписываться в общекорпоративную стратегию, а отвечает за их согласованность генеральный директор компании. Когда в 2008 году Эндрю Уитти заступил на пост председателя совета директоров GSK, его сразу обеспокоили раздутые бюджеты, затянутые сроки и незащищенность лабораторий компании перед лицом быстрых изменений и внешних рисков, и он возглавил работу по полному пересмотру корпоративной стратегии, структуры и культуры исследований и разработок. Во-первых, он указал руководству своих лабораторий на необходимость отказаться от свойственного фармацевтической отрасли маниакального увлечения разработкой «мощных универсальных» лекарств, призванных стать «хитами продаж». Вместо этого он призвал исследователей заняться поиском «многочисленных и разнообразных сильнодействующих средств избирательного действия для лечения как тяжелых заболеваний, так и легких недомоганий» с целью максимальной диверсификации ассортимента и, как следствие, повышения надежности сбыта продукции компании. Во-вторых, он переориентировал фирму с производства преимущественно рецептурных лекарств для рынков развитых стран на более разнообразные источники доходов, – в частности, за счет массовых продаж недорогой продукции на рынках развивающихся стран, работа с которыми до него считалась в GSK скорее благотворительностью, чем бизнесом.
В-третьих, он потребовал от компании более тесного сотрудничества с заказчиками, такими как Национальная служба здравоохранения Великобритании, крупные американские системы льготного лекарственного обеспечения и страховые медицинские компании, с тем чтобы заранее выяснять у них, какого рода фармацевтические продукты они готовы оплачивать в будущем. А главное, он реорганизовал работу фармацевтических лабораторий GSK таким образом, чтобы она была ориентирована на потребителей и заболевания, а не на продукты, технологии и поставщиков, и при этом предоставил исследователям больше свободы инновационного поиска.
Вот как описывает это Стивен Мэйхью, бывший глава отдела стратегического развития, исследований и разработок GSK:
Идея заключалась в том, чтобы как можно детальнее разобраться с процессами исследований и разработок в их привязке к общей операционной модели. Основное внимание уделялось не портфелю продуктов, а именно организации работы, тому, какие процессы и инструменты следует в нее включить для создания дополнительной стоимости и как повысить гибкость компании с точки зрения распределения корпоративного капитала[26].
Дробите дорогостоящие программы НИОКР
Сфокусированная стратегия НИОКР отнюдь не подразумевает инвестирования всех средств в некий единый крупномасштабный проект. Напротив, с точки зрения управления финансовыми рисками благоразумнее вкладывать средства в целый ряд многообещающих небольших проектов, с тем чтобы впоследствии сосредоточить все внимание на самых удачных, а не вливать весь корпоративный бюджет НИОКР в два-три дорогостоящих проекта, сулящих высокую окупаемость в случае успеха, но и сопряженных с риском чувствительных убытков в случае неудачи. Например, тот же Уитти стремился превратить фармакологические лаборатории GSK в «мобильную флотилию эсминцев вместо пары-тройки неповоротливых дредноутов», крайне уязвимых перед «внезапными торпедными атаками» судебных исков или санкций со стороны надзорных органов.
Вот как описывает этот процесс Мэйхью:
Исследовательское дело в GSK теперь построено на базе примерно 40 биотехнологических лабораторий, каждая из которых занимается собственной конкретной научной проблемой. Этот подход ярко контрастирует с традиционным, при котором единственное крупное научно-лабораторное подразделение отвечает за исследования по всем направлениям. Продиктована такая реструктуризация намерением обеспечить GSK возможность оперативно инициировать и свертывать исследования в конкретных узких областях медико-биологической науки. Если в какой-то области знаний наблюдается многообещающий прогресс, мы инвестируем туда дополнительные средства. Если же обещания не оправдываются с точки зрения ожидавшегося конкретного терапевтического эффекта, мы быстро сворачиваем такую лабораторию, а специалистов перераспределяем по другим бригадам. Таким образом нам удается избежать необходимости крупных капиталовложений в инфраструктуру. Вместо этого мы равномерно засеваем все делянки бизнес-возможностей и областей научных исследований, дожидаемся переломного момента, а затем выбираем для массированных инвестиций те направления, в перспективности которых уверены[27].
В апреле 2017 года Уитти сменила Эмма Уолмсли, которая стала первой женщиной, возглавившей фармацевтическую компанию. Уолмсли желает сохранить независимую структуру подразделений Discovery Performance Units – отделов по типу биотехнологических, – которые создал Уитти, но при этом перестать «перемещаться в измерение хобби» с НИОКР, упреждающе завершая клинические и доклинические программы, имеющие ограниченный коммерческий потенциал. Хэл Бэррон, который возглавил НИОКР GSK в начале 2018 года, хочет привнести бо́льшую ответственность и осознанность в рисках в НИОКР.
Бэррон практикует технику под названием «предпосмертный анализ»: он просит свою команду НИОКР представить, что проект, над которым они работают, провалился и им нужно выяснить почему. Их идеи на основе данных помогают Бэррону решить, масштабировать ли этот проект или сразу же его закрыть. Под руководством Уолмсли и Бэррона GSK закрыла 30 неэффективных программ разработки лекарств и фокусирует 80% своих расходов на НИОКР на четырех стратегических областях исследований, которые опираются на ее основные сильные стороны. Эта четкая фокусировка и гибкость дают понять, почему НИОКР GSK так продуктивны: компания запускает почти 18 программ разработки лекарств на $1 млрд исследовательских расходов, что является лучшим показателем в фармацевтической отрасли.
Преодолевайте структурно-функциональную разобщенность и создавайте гибкие команды
В старой модели организации и разделения труда, характерной для индустриальной эпохи, считалось полезным выделять исследования и разработки в отдельную функцию в ряду других крупных специализированных отделов. Соответственно, за НИОКР, планирование и развитие бизнеса, маркетинг и продажи отвечали разные организационные подразделения с принципиально различными функциями, стимулами и интересами, культурой и ценностями. Столь формализованная схема работы плохо совместима с эффективными и гибкими инновациями. Директор европейского подразделения одной американской транснациональной корпорации жалуется:
Даже после утверждения многообещающего проекта нового продукта главой всей компании нам нужно завизировать его еще у 60 с лишним руководителей всевозможных функциональных подразделений, прежде чем мы сможем приступить к практической реализации этой новой идеи.
Поскольку, напомним, более 70–90% затрат на разработку и внедрение продукта определяются решениями, принимаемыми на стадии его проектирования в рамках НИОКР, исследователям и разработчикам следует изыскивать возможности для сотрудничества с поставщиками и партнерами по сбыту, чтобы максимально быстро перерабатывать свои предложения с учетом жестких ограничений по срокам вывода продукта на рынок в пределах выделенного на проект бюджета. Когда транснациональная компания – производитель электробытовой техники Whirlpool запускает новый проект НИОКР, то параллельно с разработкой инновационных продуктов сразу же планируются все необходимые изменения в конфигурации глобальных сетей поставок и сбыта.
Возможно, лучший способ обеспечить более тесную интеграцию между организационными функциями заключается в создании небольших по численности рабочих групп, взаимодействующих по сетевому принципу. Опять же, полезный пример реализации такого подхода можно найти у GSK. Встревоженный тем, что сложившаяся в компании культура НИОКР больше пристала полицейскому государству, Уитти лично встал во
Ознакомительная версия. Доступно 23 из 115 стр.