Система Станиславского для оратора - Андрей Скворцов
Примеры:
• В лекции формата «Один день из жизни» показать сходство и различия работы инкассатора и сотрудника службы кибербезопасности.
• В рассказе о ремонте сравнить процесс в загородном доме и в квартире.
• В мастер-классе по системе Станиславского рассказать, как одни и те же приемы использует актер, и не-актер (спикер).
Крючок. Еще одна завязка, но в конце выступления. Это типичный прием для сериалов — чтобы зрители захотели смотреть дальше.
Примеры:
• В выступлении о трендах следующего года сказать: «Последнюю строчку в списке трендов я не называю, потому что… не знаю. Мы всегда упускаем какой-то важный тренд. Обсудим его через год, на следующей конференции. Обещаю начать с того тренда, который мы не заметили».
• Передать слово следующему спикеру со словами: «Мы разобрали так много приемов, но как же все они применяются на практике? Об этом нам расскажет…»
Волшебный помощник. В сказках у героя почти всегда появляется волшебный помощник: кто-то или что-то, без чего он не прошел бы свой путь. Это может быть человек, предмет, совет, подсказка или случайная находка.
В деловом выступлении такой помощник тоже очень полезен, только это не маг Гэндальф, а, например:
• клиент, который вовремя пожаловался;
• сотрудник, заметивший слабое место;
• новая технология;
• учитель-наставник.
Встреча с помощником обычно происходит после тяжелого поражения, часто в минуту отчаяния.
Моральная дилемма. Прием, без которого сейчас не обходится практически ни один фильм: герой делает сложный выбор: спасать себя или друга, сказать правду или сохранить карьеру, ужин с семьей или бизнес-проект и так далее. В выступлении ситуация сложного выбора может стать кульминационным моментом.
Предложите слушателям решить для себя:
• Что важнее: лучший, но невероятно токсичный продавец или атмосфера в команде? Увольнять таких или нет?
• Подтасовать факты, чтобы получить страховку, или сохранить культуру абсолютной честности в компании?
• Продать клиенту то, что ему явно навредит (еще один кредит), или пожертвовать доходом сейчас, но сохранить долгосрочные отношения?
• Согласиться с абсурдными требованиями клиента, которые явно ведут к ухудшению качества работ, но сэкономить время и получить деньги, или остаться верным принципам и отказаться их выполнять?
Небанальный контент, сюрприз. Интересный контент требует особого поиска.
Искать стоит не просто «примеры по теме», а крайности, контрасты, ошибки и скрытую механику («как это устроено»).
Например, если вы готовите выступление о ценностях компаний, поищите самые необычные. У Amazon, например, есть ценность Disagree and Commit — буквально «не соглашайся и соглашайся». Несмотря на парадоксальность, в этом есть смысл: на этапе обсуждения если не согласен — не молчи, но, как только решение принято, — выполняй.
Если тема про будущее, ищите не только лучшие прогнозы, но и феерически неверные: такие, как отказ лейбла Decca Records от сотрудничества с The Beatles в 1962 году: в компании тогда решили, что гитарные группы уходят в прошлое.
Докопайтесь до деталей «как это устроено» и «почему это так важно». Так появляются удивительные истории о том, что газ в газопроводах гоняют авиационные двигатели, а спутники GPS учитывают изменение хода времени из-за влияния гравитации Земли.
Ищите удивление внутри темы, чтобы затем поделиться им со слушателями. Основные направления поиска:
• самые странные, самые дорогие, самые провальные, самые нелепые случаи;
• контраст: «что ожидали — что получилось»;
• ошибки: несбывшиеся прогнозы, абсурдные решения, обратные эффекты;
• ответы на вопросы «почему?», «зачем?» и «как это устроено?».
Освоив классические приемы драматургии, можно экспериментировать и находить свои способы увлечь аудиторию. Это уже путь профессионала.
Теперь разберем драматургические приемы на одном примере.
Пример: драматургия реального выступления
Зоя, HR-директор, недавно провела в своей компании успешный проект оценки сотрудников по методу «360 градусов», и руководитель предложил ей рассказать об этом на HR-конференции.
Сначала Зоя пошла по пути хронологии:
«Мы решили провести проект оценки. Написали об этом руководителю, и он согласился. Затем выбрали подрядчика. Объяснили сотрудникам, почему оценка важна. В итоге в проекте приняли участие 96% команды. Результаты оказались полезны, и мы решили делать оценку ежеквартально».
Звучало скучновато, и мы попытались найти проблему аудитории. Зоя вспомнила: когда руководитель сказал, что участие добровольное, все сотрудники отказались оценивать друг друга.
Завязка истории. Формулируем проблему аудитории. Начинаем с даты и гущи событий: «19 марта 2021 года, две недели с момента старта проекта оценки. На экране ноутбука — ноль! Никто (!) не хочет участвовать. А заставлять нельзя. Я понимаю, что на кону моя профессиональная репутация».
Главная проблема сформулирована, но у Зои есть еще несколько — куда девать их? Выкинуть? Зачем же, пусть в выступлении будет несколько препятствий и локальных выводов. В финале можно повторить все советы — и выделить один, главный.
Предыстория и препятствие № 1.
«За две недели до этого я пришла к руководителям с предложением провести оценку «360», но они отвергли идею: “Мы и так все знаем, работать надо, а не оценивать”».
Преодоление № 1. «Я не отступила, а собрала аргументы. Рассказала, как столкнулась с уходом ценного сотрудника, и привела статистику: количество таких случаев в год и их цена для компании. Начальники отделов не замечают ценность “тихих гениев”, но ее видят коллеги. Исправить ситуацию может оценка 360°. И это руководители услышали!»
Перипетия № 2. «Итак, идея одобрена, но оказалось, что найти подрядчика не так-то просто. Стоимость оценки в разы превышала выделенный бюджет».
Преодоление № 2. «Оптимизировать расходы удалось за счет разделения обязанностей. Я поручила профессионалам процесс оценки, а на себя взяла анализ результатов».
Перипетия № 3. «И вот бюджеты согласованы, проект стартовал, но сотрудники наотрез отказываются участвовать. Столько усилий впустую! На кону моя профессиональная репутация».
Преодоление № 3. «Сотрудники, как и руководители, должны понять важность оценки. Я подготовила письмо и видеообращение, в котором объяснила, что цель оценки (слово “оценка” я заменила на “исследование”) — не репрессии, а поиск самых эффективных, но незаметных и недооцененных коллег, чтобы они наконец получили признание. Победа! Мне удалось достучаться до сотрудников: ради такой цели они оказались готовы участвовать в проекте».
Закольцовка. «Сейчас я с улыбкой вспоминаю свой шок от нулей на экране ноутбука. Теперь меня это совершенно не удивляет: никто не будет тратить время на инициативу, смысл которой неясен. А принуждение повредило бы качеству исследования. И главное, после всех предпринятых усилий текучка в компании снизилась в три раза».
Напоминание о цели. «Совет тем, кто хочет проводить оценку: объясняйте смысл происходящего всем вовлеченным людям. Для руководителей приводите аргументы, которые показывают пользу проекта для бизнеса. А сотрудникам покажите, как исследование может улучшить их положение