Отдел продаж на всю жизнь - Иван Тюрин

Пятая глава рассматривает систему отчетности, которую так сильно недооценивают многие собственники компаний.

Шестая глава раскрывает тему регулярного менеджмента в отделе продаж, про что иногда несправедливо забывают некоторые руководители. Здесь мы разбираем важность проведения утренних планерок и других регулярных мероприятий.

Седьмая глава демонстрирует основные принципы построения эффективной системы мотивации в отделе продаж. Мы разбираем бонус за отсутствие нарушений, принципы мягкого оклада, систему «светофор» и другие инструменты повышения мотивации менеджеров. Также обсуждаем структуру и важность грейдов в отделе продаж.

Восьмая глава посвящена созданию продающих скриптов и разработке банка возражений – инструментов, которые часто резко повышают конверсию и средний чек. Здесь мы говорим про ТОП-преимущества компании, этапы скрипта и многие другие тонкости.

Девятая глава показывает правильный способ создания и внедрения регламентов и должностных инструкций. Мы выясняем отличия регламентов от должностных инструкций, обсуждаем правила создания первых и структуру последних.

Десятая глава содержит информацию о системе обучения и адаптации в отделе продаж, отсутствие которой часто отнимает огромное количество времени у руководителя. Здесь говорим про «Книгу продаж», ее значение и общие принципы создания. Помимо этого, обсуждаем план адаптации, его особенности и структуру.

Одиннадцатая глава раскрывает принципы построения эффективной системы найма, которая позволяет создать процесс привлечения лучших сотрудников на рынке труда. Мы разбираем воронку найма, ее этапы и документы, а также затрагиваем тренды найма в отдел продаж.

Двенадцатая глава объясняет, как с помощью контроля качества повысить эффективность отдела продаж. В этой главе мы изучаем контроль отказов, всегда дающий ощутимый прирост эффективности, контроль скриптов и переговоров, без которого невозможно влиять на качество коммуникации менеджеров, а также разбираем учет нарушений.

Уверен, что от моей книги вы сможете получить больше пользы, если будете сразу внедрять те инструменты и идеи, что покажутся вам наиболее значимыми и интересными. В каждой главе есть набор полезных материалов, которые вы можете применять в своих проектах.

Чтобы получить материалы книги, отправьте письмо с любым текстом на почту [email protected]

В этой главе мы поговорим про основу любого отдела продаж – воронки продаж. Данное словосочетание известно каждому человеку, хоть как-то связанному с коммерческой деятельностью. И, кстати, это один из самых популярных запросов в поисковиках со словом «продажа». Важность и, соответственно, популярность воронки обусловлена тем, что она и является теми «рельсами», по которым будет двигаться наш локомотив – отдел продаж, причем двигаться системно.

Но давайте обо всем по порядку. Понимание принципов построения воронки продаж помогает выстроить эффективный процесс. Проектирование воронки продаж, или ее детализация, – это и есть важнейшая функция и компетенция руководителя отдела продаж. Именно потому указанные термины хорошо знакомы не только в отделе продаж, но и в отделе маркетинга.

Какой результат вы получите после прочтения этой главы?

Обретете конкретные инструменты увеличения прибыли, среднего чека и конверсии в отделе продаж.

Узнаете, как повысить продажи с помощью системной работы с отказами.

Поймете, как должна выглядеть система воронок в вашем бизнесе и где вы теряете дополнительную прибыль.

Осознаете, что такое воронка продаж с точки зрения отдела продаж.

Разберетесь, как проектировать воронку продаж и какие основные ошибки допускают руководители.

Прежде чем приступить к постижению принципов построения эффективной воронки продаж, нам нужно разобраться в следующем вопросе. Одна из самых распространенных ошибок многих предпринимателей – отсутствие четко описанных критериев целевого клиента. Казалось бы, тема «избитая», но только единицы предпринимателей действительно решили эту задачу.

Давайте для начала определимся с тем, что такое целевой клиент. Простыми словами, целевой клиент – это тот, кому мы сможем продать. Например, я продаю дома стоимостью от 20 млн. Понятно, что клиент с бюджетом 10 млн не является для меня целевым. Однако часто мы слышим от наших клиентов, что «он может потом купить» или «он говорит – 10, на самом деле у него 50» и так далее. Прежде чем мы двинемся дальше, подумайте над следующими идеями:

• Четко прописанные критерии целевого клиента позволяют фокусироваться на самой выгодной части клиентопотока, тем самым повышая эффективность отдела продаж.

• Всегда легче продать тому, кто хочет и может купить, чем тому, кто хочет, но не может или может, но не хочет.

• Ресурс отдела продаж ограничен (менеджер не может работать с двумя клиентами одновременно), именно поэтому мы, как руководители, должны сосредотачивать внимание менеджера на самых выгодных клиентах.

Полагаю, вы уже поняли, что идея состоит в следующем. Когда в отделе продаж есть прописанные критерии целевого клиента, все начинает работать во много раз эффективнее: маркетолог четко понимает, кого нужно искать, менеджер никогда не сможет сказать, что этому клиенту нельзя продать, а самое главное – компания фокусирует свой ресурс на самом потенциально выгодном и качественном потоке лидов1. Важно понимать, что я говорю про целевого клиента с точки зрения отдела продаж, маркетологи могут подразумевать под этим термином несколько иное – это их компетенция.

Теперь поговорим о том, как определять целевого клиента. Самым оптимальным инструментом для решения этой задачи, на мой взгляд, выступает так называемый BANT. Это система оценки, которая позволяет любой лид разложить по четырем критериям, а именно:

B – Budget – бюджет: хватит ли у клиента денег на работу с вами, то есть его платежеспособность.

A – Authority – авторитет, компетенция: есть ли у него полномочия принять решение о покупке, фактически является ли он ЛПР (лицом, принимающим решение).

N – Need – необходимость: нужен ли наш продукт клиенту, есть ли у клиента проблема, которую мы можем решить.

T – Timeline – время: когда планируется покупка.

Когда вы классифицируете потенциального клиента по этим критериям, вам легче принимать решение – нужно ли тратить на него ресурс отдела продаж или лучше отправить в отказ или в перспективу (что такое отказ и перспектива, я поясню чуть позже). Теперь вам нужно определиться:

• с каким бюджетом вы готовы работать;

• каким именно должен быть ваш клиент;

• какая проблема должна иметься у клиента;

• как быстро клиент хочет решить свою проблему.

Описав эти границы, вы получите портрет целевого клиента. Скажу больше, благодаря этой технологии вы не только можете разделять клиентов на «целевых» и «нецелевых», но и разобрать их на категории – «целевой А», «целевой В» и т. д. Например, в моем бизнесе «целевой А» – это компания с