Дочка Рокфеллера. Как Эксон Мобиль подчинила американскую внешнюю политику - Стив Колл
Крушение «Валдиза» и низкие мировые цены на нефть, которые требовали сокращения затрат сверх уже проведенного в 1980-х резкого уменьшения расходов, дали возможность провести масштабные управленческие реформы в «Эксон» в таком темпе, который было бы трудно достичь без обоснования кризисом. Еще до аварии Роул пытался встряхнуть бюрократические порядки «Эксон». 1980-е годы были болезненным десятилетием для нефтяных корпораций. Два арабских эмбарго в предыдущее десятилетие, за которыми последовала Иранская революция 1979 года, подняли цены на сырую нефть до беспрецедентных высот, но к концу 1985 года цены резко упали. Неожиданное падение настолько сильно сжало денежный поток, что в течение короткого периода «Эксон» занимала деньги для выплаты дивидендов акционерам. По словам Рэймонда, Роул, бывший сержант морской пехоты, считал, что «Эксон» была «забюрократизирована» и «не обладала необходимой подотчетностью… У нас были комитеты над комитетами». Продвигая инициативу своего наставника по разрыву старых организационных схем «Эксон» и ускоренному движению вперед, Рэймонд внедрил операционную философию, в которой эффективность менеджеров оценивалась бы более прямо, а системы безопасности неуклонно направлялись бы к нулевому дефекту.
Рэймонд создал программу для каждого дивизиона и филиала «Эксон» по всему миру по «переоценке риска». Многие крупные промышленные корпорации стремились подчеркнуть безопасность работников, но после эпизодов с «Валдиз» и Резо система «Эксон» стала глубже и более всепроникающей, чем у любого из ее аналогов. Чтобы поощрять внутренние сигналы о нарушениях в области безопасности, мошенничестве или дисциплине, Рэймонд учредил «горячую линию или анонимный почтовый ящик», куда сотрудники могли сообщать о нарушениях. Он курировал изменения в политике «Эксон» в отношении наркотиков и алкоголя: он тщательно изучил каждую категорию должностей и назвал около 13 процентов из них «должностями, связанными с безопасностью», которые отныне подпадали под особые правила — эти должности включали не только капитанов нефтяных танкеров, но и водителей бензовозов и операторов оборудования на нефтеперерабатывающих и химических заводах. В будущем, если сотрудник добровольно поступал на реабилитацию от наркотиков или алкоголя, он не терял работу в «Эксон», но ему навсегда запрещалось снова работать на одной из должностей, связанных с безопасностью. Была внедрена новая программа тестирования на наркотики и алкоголь, затрагивающая как тех, кто обращался за лечением, так и всех, кто работал на должностях, связанных с безопасностью, независимо от их личной истории. Рэймонд решил, что последняя категория должна включать триста высших руководителей корпорации, даже если все, что они делали, это работали с бумагами; этот указ стал известен как Правило Рэймонда. Правила, казалось, скорее способствовали бы тому, чтобы алкоголизм среди высших руководителей уходил в тень, чем обеспечивали трезвость наверху, но теперь акцент делался на универсальных, механистических системах.
Чтобы преобразовать внутреннюю организацию глобальной безопасности и предотвратить любое повторение преступления, подобного похищению Резо, «Эксон» наняла Джозефа Р. Карлона, бывшего помощника директора по расследованиям и разведке Секретной службы США. Вскоре высшие руководители «Эксон» пользовались режимами личной защиты, подобными тем, что были у кандидатов в президенты США или высоких государственных чиновников. Если член совета директоров участвовал в конфиденциальном обсуждении по телефону у себя дома, служба безопасности проверяла гостей звонящего и проверяла количество телефонных линий, чтобы никто не мог тайно подключиться к линии.
Обновленная кампания по безопасности и управлению рисками все больше приобретала черты культа. Подразделения «Эксон» по всему миру организовывали регулярные собрания и соревнования по безопасности. Группы сотрудников, не имевшие регистрируемых несчастных случаев или инцидентов, могли выиграть подарочные карты Волмарт или синие куртки безопасности с именами победивших сотрудников, вышитыми на нагрудных карманах. Коллективы работников, гоняющиеся за призами, следили за тем, чтобы офисные клерки не оставляли открытыми ящики своих столов, чтобы кто-нибудь не наткнулся на них. Невыключенная кофеварка могла повлечь письменный выговор. Автомобили должны были ставиться на стоянку задом, чтобы в случае чрезвычайной ситуации водитель мог ясно видеть, быстро уезжая, и случайно не травмировать коллег. «Вы бы не поверили, сколько часов мы слушали их разговоры о медленной езде в паркинге», — вспоминал бывший менеджер. Чтобы препятствовать превышению скорости на длинных заводских подъездных путях, корпорация установила электронные табло, связанные с радарами.
Каждое совещание в каждом офисе «Эксон», независимо от повестки дня и собравшегося персонала, должно было начинаться с «минуты безопасности», подобно благословению перед едой, на которой случайно выбранный сотрудник кратко говорил о той или иной проблеме безопасности. «Пожалуйста, обратите внимание на знак "Выход" в коридоре, — мог сказать докладчик, — и заметьте, что лестница к открытой площади находится слева от двери конференц-зала». Если группа сотрудников годами работала вместе в одном офисе и проводила много совещаний, придумывать новую «минуту безопасности» могло быть очень трудно, и поэтому инструктажи могли становиться такими же повторяющимися, как ритуалы бортпроводников перед взлетом. «Минуты безопасности» постепенно стали обычным явлением во многих корпорациях, занимающихся опасными промышленными операциями, но немногие компании внедряли их так, как «Эксон». (Корпорация «Шеврон» и «Бритиш Петролеум» позже переняли идею «минуты безопасности», и ученый из одной из компаний-конкурентов сообщил другу в «Эксон»: «Их ассимилировали в боргов "Эксон"».) В статистические отчеты о регистрируемых травмах вскоре должны были войти пищевые отравления, укусы пчел, уколы степлером и порезы бумагой. Как позже объяснил один из старших менеджеров по безопасности корпорации: «Если у нас происходит много порезов бумагой, мы должны спросить себя: "Ну, что мы делаем, чтобы избежать порезов бумагой? Просим ли мы людей надевать перчатки, когда они пользуются копировальным аппаратом?"»
Групповые «исповеди» по безопасности в офисах и на заводах «Эксон» охватывали поведение и за пределами рабочего места: могло обсуждаться правильное использование лестницы при чистке желобов дома, или необходимость пристегиваться ремнями безопасности во время ежедневных поездок на работу, или опасность слишком долгого пребывания на солнце во время отпуска на пляже. На этих собраниях сотрудники вставали и делились с коллегами историями о «почти-случившемся», как в 12-шаговой программе выздоровления. Один менеджер с двадцативосьмилетним стажем вспоминал, как слушал коллегу, признавшегося, что из его газонокосилки, когда он стриг траву дома, вылетел предмет и ударил его по ноге.
На рекламных щитах «Эксон», стенах офисов и корпоративных транспортных средствах по всему миру компания повсеместно размещала девиз, заимствованный из
Ознакомительная версия. Доступно 10 из 49 стр.