Шестой разряд - Андрей Вершинин

В конце осмотра Хаус пожал Краснову руку — немного крепче, чем при встрече.

— Gut gemacht, — сказал он. Хорошо сделано.

Краснов кивнул.

После ухода делегации референт подошёл к нему — взволнованный.

— Вы говорили с ними по-немецки. Это не было согласовано.

— Они спросили, я ответил.

— Нужно было через переводчика.

— Тогда разговор занял бы втрое больше и дал бы втрое меньше. — Краснов смотрел на него спокойно. — Если есть замечания — к Зайцеву.

Референт ушёл — явно собираясь к Зайцеву. Краснов проводил его взглядом и вернулся в цех.

Зайцев позвонил через два часа.

— Немцы были довольны, — сказал он без предисловий.

— Знаю.

— Откуда немецкий?

— Мать была поволжской немкой.

Короткая пауза.

— Хорошо, — сказал Зайцев. — Хаус хочет встретиться ещё раз. Завтра, в заводоуправлении. Официально.

— Буду.

Он положил трубку.

Второй разговор с немцами шёл уже через переводчика — официальная встреча, за столом, с протоколом. Хаус спрашивал про программу карт: методику, сроки, результаты. Краснов отвечал. Один из коллег Хауса делал пометки.

В конце Хаус сказал — через переводчика, официально:

— То, что вы делаете с операционными картами — это правильный подход. Мы называем это Werkerstandard. Стандарт, написанный практикой, а не инструкцией. — Пауза. — Это работает.

Это было произнесено как профессиональное заключение, не как комплимент. Именно так и имело вес.

После встречи Краснов шёл к своему корпусу и думал об этом коротком «это работает». В советской системе внешнее подтверждение весило иначе, чем внутреннее. Можно три года говорить, что карты правильные — тебя слышат, но вполуха. Приходят три немца из Porsche и говорят «это работает» — и та же мысль вдруг приобретает другой вес.

Это было несправедливо. И это было полезно знать.

Он думал о том, как использовать этот момент. Не для себя — для программы. Немецкое одобрение было аргументом, который можно было положить на стол Соколову. Не «мы считаем, что это правильно» — «специалисты из Porsche Engineering подтвердили, что это правильно». В советской системе такие аргументы открывали двери, которые иначе оставались прикрытыми.

Несправедливо. И полезно.

Он вернулся в кабинет. Открыл тетрадь. Написал: «Апрель 1984. Porsche Engineering. Werkerstandard. Хаус — „это работает“. Использовать для масштабирования программы».

Закрыл тетрадь.

Соколов принял его через неделю после отъезда немцев.

Краснов не просил встречи — просто подал через секретаршу заявку с пометкой «по результатам визита Porsche Engineering». Соколов назначил на следующий день, что само по себе говорило кое-что: директор не заставил ждать.

— Слышал о визите, — сказал Соколов, когда Краснов сел. — Хаус доволен.

— Да.

— Что именно им понравилось?

— Операционные карты. Методика переработки под реальную практику рабочих. — Краснов говорил коротко, по существу. — Они называют это Werkerstandard. Стандарт, написанный изнутри, не снаружи.

— И они сказали, что это работает.

— Да. Официально, на второй встрече, для протокола.

Соколов смотрел на него. Краснов видел, как директор просчитывает ситуацию: немцы из Porsche Engineering сказали «это работает» про метод, который придумал начальник одного цеха. Это меняло вес аргумента.

— Что вы хотите? — спросил Соколов прямо.

— Распространить программу на всё производство. Все двенадцать цехов, за шесть месяцев. К концу года — завод живёт по картам, которые соответствуют реальности.

— Это большой проект.

— Да. Я посчитал ресурсы. — Краснов достал листок — одну страницу, Петухов помогал с расчётом. — Двенадцать технологов из существующего штата на полгода, двенадцать практикантов с заводского техникума. Без дополнительного бюджета.

Соколов взял листок. Читал.

— Вы уже запустили пять цехов, — сказал он.

— Да. Есть результаты.

— Покажите.

Краснов выложил второй листок — данные по рекламациям пяти цехов за квартал работы по новым картам. Рост не был равномерным — где-то минус пятнадцать, где-то минус двадцать два. Средняя — минус восемнадцать процентов за квартал.

Соколов смотрел на цифры долго.

— Не все цеха одинаково, — сказал он.

— Нет. Зависит от того, насколько карты были устаревшими и насколько мастера включились в работу. Там, где мастера активные — результат лучше.

— Значит, зависит от людей.

— Всегда зависит от людей. Методика только создаёт условия.

Соколов положил листок. Посмотрел в окно — у него была привычка думать, глядя в сторону, Краснов это уже знал.

— До Женевы — одиннадцать месяцев, — сказал директор.

— Да. Если запустить сейчас — к марту восемь-девять цехов будут на новых картах. Сборочный — точно. Сборочный важнее всего.

— Почему сборочный?

— Потому что качество конечного продукта определяется на сборке. Можно сделать идеальные детали — и собрать плохую машину. Обратное труднее.

Соколов смотрел на него.

— Вы всё продумали.

— Я думал об этом два года, — сказал Краснов. — С тех пор как стал начальником цеха.

Пауза.

— Хорошо, — сказал Соколов. — Запускайте. — Он взял телефонную трубку. — Я скажу Зайцеву, чтобы выделил ресурс.

Краснов встал.

— Ещё одно, — сказал Соколов, не откладывая трубку. — Хаус оставил контакт. Хочет продолжить разговор — уже как возможный консультант. — Он смотрел на Краснова. — Это решение не моё. Это уровень министерства. Но вас они упомянули как контактное лицо.

— Понял.

— Если будет официальный запрос — скажите мне сразу.

— Да.

Краснов вышел.

В коридоре он остановился на минуту. Не чтобы перевести дух — просто зафиксировать: только что Соколов сказал «запускайте» без долгих согласований, без «я подумаю», без «нужно рассмотреть на совещании». Просто — запускайте. Это был другой Соколов, чем в марте прошлого года, когда говорил «рано».

Что изменилось? Результаты пяти цехов. Немцы, сказавшие «это работает». Одиннадцать месяцев до Женевы.

Когда до результата остаётся меньше года — директора перестают говорить «рано».

Программу запустили в мае. Зайцев выделил технологов — не двенадцать сразу, восемь для начала, остальные через месяц, как только освободятся от текущих задач. Практикантов Краснов набирал сам, ходил в заводской техникум, разговаривал с мастерами производственного обучения. Брал тех, кто умел слушать и записывать — не самых умных, самых внимательных.

Параллельно шла переписка с Роговым. Рогов прислал методологию, которую они пробовали на АЗЛК, — другая, менее систематичная, но с интересными наблюдениями о том, где у французской школы карты расходились с практикой. Краснов читал, делал пометки. Иногда писал в ответ: «У нас похожая проблема