Шестой разряд - Андрей Вершинин

Серёга Мельников стал неформальным куратором программы в цеху три — не по должности, по факту. Он знал методику лучше всех рабочих, умел объяснить другим, что ищем. Когда технологи из других цехов приходили посмотреть, как это делается, — Краснов отправлял их к Серёге.

Это было правильно. Краснов давно думал о том, что система должна работать без него — не потому что он куда-то уйдёт, а потому что иначе это не система, а один человек. Серёга, который объясняет другим — это уже система.

Лето шло. Данные по цехам накапливались. Хаус написал из Штутгарта — короткое деловое письмо, спрашивал про прогресс. Краснов ответил: восемь цехов, средняя рекламаций минус шестнадцать процентов за первый квартал работы. Хаус ответил одним словом: «Gut».

К сентябрю десять цехов из двенадцати работали по новым картам. Два последних — в процессе, декабрь как срок. Сборочный — запустили в июле, три месяца, первые данные к октябрю.

В октябре Краснов смотрел на эти данные долго.

Сборочный цех — минус двадцать три процента рекламаций за три месяца. Это было больше, чем он ожидал. Он думал — пятнадцать, может восемнадцать. Двадцать три было неожиданно.

Он сидел в кабинете вечером, один, и думал, почему. Потом понял: сборочный цех — конец цепочки. Туда приходят детали из нескольких цехов, и если детали лучше — эффект на сборке умножается. Он улучшил качество деталей в механообработке. Плюс — операционные карты в самом сборочном. Два потока улучшений встретились на финише.

Это было то, что в Ингольштадте называли Synergieeffekt. Синергия. Целое оказалось больше суммы частей.

Краснов записал: «Октябрь 1984. Сборочный — минус 23%. Синергия с механообработкой. До Женевы — пять месяцев. Это достаточно».

Потом подумал и дописал: «Наверное, достаточно».

Перечитал. Зачеркнул «наверное». Оставил «достаточно».

Соколов вызвал его в ноябре.

Не Краснов пришёл — директор позвонил сам, через секретаршу: «Соколов просит зайти в удобное время». Краснов пришёл на следующий день. В приёмной не ждал — секретарша впустила сразу.

Кабинет директора Краснов знал уже достаточно. Большой стол, портрет на стене, вид на заводской двор из высокого окна. Диффузный свет ноябрьского дня. Соколов стоял у окна, когда Краснов вошёл, — смотрел во двор, повернулся.

— Садитесь.

Краснов сел. Соколов тоже сел — не за стол, на стул рядом со столом. Это был другой жест, чем обычно: не директор за столом и посетитель напротив, а два человека рядом.

Краснов это заметил.

— Данные по сборочному, — сказал Соколов. — Видел.

— Минус двадцать три за квартал.

— Больше, чем я ожидал.

— Больше, чем я ожидал, — сказал Краснов.

Соколов посмотрел на него с тем выражением, которое Краснов уже умел читать: директор проверял, не бравирует ли собеседник. Краснов не бравировал — говорил факт. Соколов это принял.

— До Женевы четыре месяца, — сказал Соколов. — Что ещё можно сделать за четыре месяца?

— Немного. Основное сделано. Карты — почти везде. Сборочный идёт. — Краснов думал секунду. — Есть одна вещь. Экспортная линия.

— Что с ней?

— Сборщики на экспортной линии работают тщательнее, чем на внутренней. Не потому что другая карта — потому что знают: эти машины увидит Европа. Это не система, это люди. Если бы можно было сделать так, чтобы все машины собирались как экспортные — не из страха, а потому что стандарт такой — это был бы другой результат.

— За четыре месяца не успеть.

— Нет, — согласился Краснов. — Но это следующий шаг. После Женевы.

Соколов смотрел на него.

— У вас всегда есть следующий шаг, — сказал он. Без иронии, просто констатировал.

— Да.

— Докладная по независимому контролю. — Соколов сказал это без перехода, как будто они говорили об этом всё время. — Я её перечитал.

— Она у вас уже полтора года.

— Знаю. — Соколов встал, пошёл к окну. Встал спиной к Краснову, смотрел во двор. — Вы тогда правильно сказали: это структурный конфликт интересов. Его нельзя исправить хорошими людьми. Только структурой.

Краснов молчал. Ждал.

— Я думал об этом долго, — сказал Соколов. Голос был ровный, но Краснов слышал в нём что-то — не усталость, что-то другое. Взвешенность. Человек, который принял решение и проверяет его последний раз. — Это правильно. Структурно правильно. Но это ломает то, как работает завод сейчас.

— Ломает неправильное, — сказал Краснов.

— Я понимаю. — Соколов повернулся. — После Женевы. Если результат будет таким, каким я его ожидаю — мы запускаем. Я поддержу перед министерством.

Краснов смотрел на него.

— Это другой разговор, чем полтора года назад, — сказал он.

— Да. Тогда я говорил «рано». Сейчас я говорю «после Женевы». Это не одно и то же.

— Я понимаю разницу.

— Хорошо, что понимаете. — Соколов снова сел — теперь уже за стол, на своё место. Формальная дистанция вернулась, разговор шёл к завершению. — Ещё один вопрос.

— Да.

— Хаус из Porsche Engineering. Официальный запрос от них пришёл в министерство — хотят обсудить возможное сотрудничество. Министерство перенаправило к нам. — Соколов смотрел на него прямо. — Вас они упоминают как человека, с которым имеет смысл разговаривать.

— Я знаю.

— Что вы думаете об этом сотрудничестве?

Краснов думал. Это был важный вопрос, и Соколов задавал его не для протокола — по-настоящему спрашивал мнение.

— Правильно, — сказал Краснов. — Они знают вещи, которых мы не знаем. Мы знаем вещи, которых они не знают — у нас другое производство, другие условия. Обмен полезен обоим. — Пауза. — Но нужно понимать, чего мы хотим от них. Не общий консалтинг — конкретные задачи. Иначе это деньги на воздух.

— Конкретные задачи — это вы определите?

— Я готов предложить список.

Соколов кивнул.

— Сделайте это после Женевы. Когда будут результаты — разговор с министерством будет другим.

— Понял.

Краснов встал.

— Краснов, — сказал Соколов.

— Да.

— Что вы хотите показать в Женеве?

Это был тот же вопрос, что в марте прошлого года — тогда в первый раз. Краснов ответил так же, как тогда, потому что ответ не изменился:

— Машину, которая собрана как обещано. Не лучше европейских — но без стыда.

Соколов смотрел на него долго.

— «Без стыда», — повторил он. — Вы тогда это