Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Накопитель ИНФОРМАЦИИ

Это человек, который считает, что если он поделится ценной информацией с другими, то его значимость уменьшится и его могут уволить. Этот тип людей рассматривается в следующих главах. Когда вы пытаетесь решить конкретную проблему, такие люди не помогают, а мешают.

Технические специалисты предпочитают четко структурированные процессы: сделайте это, и тогда произойдет то. Работа с эмоциями других людей не поддается логике if-then-else. Полностью рабочего способа справиться с деструктивным поведением не существует, но можно попытаться его смягчить. Если кто-то изобретет волшебную палочку, которая заставит офисную политику исчезнуть, он станет очень богатым человеком. А до тех пор рассмотрим несколько способов облегчить жизнь:

• Распознавайте деструктивное поведение в себе. Вы наблюдаете описанные черты и в своем поведении? Прежде чем ожидать изменений от других, начните с себя. Попросите коллегу или друга, которому вы доверяете, дать вам обратную связь.

• Говорите об этом. Когда кто-то демонстрирует угрожающее или пассивно-агрессивное поведение, указывайте на это. Я обнаружил, что всего одной простой фразой вроде «Попробуй еще раз, только без агрессии/сарказма?», могу разрядить самые напряженные ситуации, потому что юмор и прямота показывают, что вас не запугать.

• Избегайте двусмысленности. Общаясь с людьми, которые демонстрируют деструктивное поведение, старайтесь не использовать абстракции. Неопределенность дает собеседнику возможность изменить свое мнение, притворившись, что он именно это и имел в виду.

• Уточните и подтвердите. Когда кто-то кричит или запугивает, попросите пояснений и конкретных примеров причины недовольства. Не уступайте ни в одном вопросе, пока собеседник не разъяснит, из-за чего он злится, и пока вы не подтвердите, что причина вам понятна. Эмоции и стресс иногда могут брать верх над любым из нас, и требуется проявлять спокойствие и собранность.

• Приветствуйте критику. Если кто-то критикует вас или члена вашей команды, уточните подробности. Попросите привести пример возникшей проблемы. Перейдя к подробностям, вы избежите инстинктивного защитного поведения до тех пор, пока не станет ясна суть претензий.

Никто не идеален. Мы все совершаем ошибки и иногда позволяем эмоциям проникать в наши отношения с коллегами. Указанные техники служат цели разбавить эмоции щепоткой рационализма и добраться до корня проблемы. К сожалению, они не всегда работают.

Если вы оказались в ситуации, когда кажется, что ничего не работает, и вы уверены, что проблема не в вас – не бойтесь, решение есть: просто уходите. Жизнь слишком коротка, чтобы находиться в среде, в которой вы не испытываете удовлетворения, непродуктивны и не оказываете влияния. Если вы сделали все, что могли, то уход нельзя назвать провалом.

Искусство вносить изменения в любые организации можно выделить в отдельную дисциплину. Я часто сталкивался с инициативами, которые терпели неудачу из-за того, что слишком энергичный технический директор не сумел преподнести их должным образом и не позволил бизнесу подготовиться к изменениям. Чтобы добиться успеха, вам необходимо понять, что изменения повлияют на весь бизнес, и в первую очередь заручиться поддержкой генерального директора и всех руководителей отделов, чтобы все прошло успешно.

Соберите руководителей и расскажите им, какое влияние окажут предлагаемые изменения и каковы их потенциальные краткосрочные недостатки. Так вы настроите всех на принятие изменений, и они пройдут менее болезненно. Не обходите и не преуменьшайте возможные неудобства, которые могут при этом возникнуть. Поддержка лидеров здесь будет иметь решающее значение.

Стивен Таллами (Stephen Tallamy), технический директор EditShare, отмечает, что «каждый отдельный руководитель отвечает за свою сферу, но может легко видеть, что необходимо для достижения успеха всего бизнеса, и помогать другим в достижении этого успеха. Подобное единомыслие на уровне руководства оказывает влияние на всю компанию и действительно может уменьшить негативные последствия при внедрении значительных изменений».

Далее мы рассмотрим, о чем необходимо помнить, чтобы привести свои проекты и инициативы к успеху.

Вы слышали старую байку о лягушке в кипятке? Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она мгновенно выпрыгнет оттуда. Но если поместить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать, лягушка постепенно привыкнет, приспособится и вскоре будет сварена.

Если не принимать во внимание этическую сторону обращения с амфибиями, это хороший способ организовать управление изменениями. Если вы сделаете очередной релиз и переведете всех пользователей на новый продукт без обучения или предупреждения, они возмутятся и выпрыгнут из кастрюли.

Нам, технарям, это кажется нелогичным. Мы принимаем и приветствуем изменения. Наша отрасль обновляется каждые пять лет, и мы привыкли работать с этим циклом. Однако большинству (не технарям) не нравятся слишком большие перемены. Они просто хотят делать свою работу хорошо, зарабатывать деньги, обеспечивать семью и знать, что завтра они будут делать то же, что и сегодня. Любое изменение нарушит этот цикл.

Изменения необходимо внедрять постепенно, таким образом, чтобы казалось, что мы медленно повышаем температуру, и тогда большинство людей их не заметит. Бизнес не может позволить себе испытывать неудобства в обслуживании клиентов, вызванные слишком резкими изменениями. Поэтому изменений не должно быть слишком много и они не должны быть слишком быстрыми.

Гибкие методологии управления проектами (мы рассмотрим их в одной из следующих глав) продвигают принцип «делайте релизы понемногу и часто», который прекрасно подходит для медленной варки нашей лягушки. Мы даем людям время привыкнуть к новому.

К любому масштабному и долгосрочному проекту, который в перспективе повлияет на работу нескольких отделов, необходимо привлекать всех. Нельзя просто щелкнуть тумблером и переключить всю компанию на новый процесс. В каждом отделе есть свои установленные бизнес-правила и отлаженные рабочие процедуры, и все сотрудники отдела знают, как им работать. Какими бы плохими или неэффективными эти процессы ни были, они работают, потому что клиенты получают сервис.

Келли Пауэлл (Kelley Powell), генеральный директор MacLaurin Group, считает, что для каждой крупной инициативы, ведущей к большим изменениям, необходимо учреждать то, что она называет «комитетом воодушевления» (excitement committee). Это собрание представителей всего бизнеса, вовлеченных в проект с самого начала. Они станут вашими амбассадорами и защитниками, пока вы реализуете проект, и помогут двигаться в правильном направлении. Эти люди – необходимое условие успеха, отмечает Пауэлл, потому что они смогут описать своей команде