Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Информирование людей на самой ранней стадии помогает им подготовиться к изменениям. Не обещайте слишком многого и не убеждайте людей, что новая практика решит все их проблемы. Помимо этого, не отвергайте принятые способы работы – это вызовет обиду, потому что, каким бы уродливым ни был ребенок, для матери он всегда красив.

В работе над любым крупным проектом наступает момент, когда сбои настолько часты, а страх настолько велик, что лидеры начинают сомневаться, стоит ли продолжать.

Вначале все были полны энтузиазма от перспектив, поэтому вы получали значительную поддержку. Затем, по ходу работы, обнаруживаются сложности, препятствующие легким победам, на которые вы рассчитывали, и требующие больше времени для проработки. По мере их возникновения и преодоления бизнес может начать терять терпение, поскольку все эти проблемы отнимают много времени.

Джеймс Милбери (James Milbery), партнер-основатель ParkerGale Capital, называет это явление «долиной страданий». Милбери утверждает, что технологические лидеры должны осознавать этот цикл и быть готовыми помочь бизнесу дойти до победы. На своем опыте он уверен, что по-настоящему успешный технический директор – это тот, кто способен оценить влияние любых изменений на бизнес и, работая с руководителями отделов, свести к минимуму негативные последствия.

Милбери также является сторонником стратегии «сжигать корабли», когда проект набирает обороты. В рамках этой стратегии разработчики с определенного момента уже не смогут вернуться к старым системам, подобно мореплавателям, которые не смогут вернуться на родину после достижения новых земель – их капитаны в буквальном смысле сжигали корабли, чтобы заставить людей адаптироваться к новым условиям. Применительно к разработке ПО это означает, что нужно определить момент, когда старая система перестанет использоваться и будет выключена.

Поддерживать две системы, увеличивая нагрузку на саппорт и создавая дополнительные проблемы, запутывая всех, – последнее дело. В рамках своей стратегии управления изменениями вам необходимо определить критерии для «сжигания кораблей» и получить их одобрение от всех бизнес-лидеров.

Изменения – важная и определяющая составляющая эволюции любой компании. Однако необходимо понимать, какие последствия изменения могут повлечь для бизнеса. Изменения – это больше, чем просто внедрение нового программного продукта; это вызов отлаженным бизнес-процессам, обучению сотрудников, адаптации клиентов и использованию существующих ноу-хау компании – то есть всему, что создавалось годами. Встройте процесс внесения изменений в свою стратегию и помните о лягушке – ей действительно не нравится, когда ее бросают в кипяток.

• Установите прочные рабочие отношения с генеральным директором. Узнайте его мотивы и критерии успеха – это облегчит согласование ваших проектов и достижение результата.

• Регулярные встречи с генеральным директором помогут вам оставаться с ним на одной волне и получать мгновенную обратную связь, чтобы проводить корректировки, необходимые для достижения результата.

• Общайтесь с другими руководителями на понятном им языке и не погружайтесь в детали.

• Относитесь к генеральному директору как к партнеру, а не как к начальнику. Возьмите на себя все детали и покажите, что вы действительно вникаете в них, это значительно облегчит его работу.

• Совместно с финансовым директором ведите учет расходов и затрат вашего отдела и проектов, чтобы не было никаких сюрпризов.

• Знакомство с работой других отделов и их руководителями поможет вам составить полную картину того, как работает организация, а также лучше понять принятые в них показатели эффективности и то, какую поддержку вы можете им оказать.

• Если вы приходите на смену предыдущему техническому директору, цените его заслуги и не критикуйте его решения. Нет смысла зацикливаться на прошлом: вы в ответе не за него, а за будущее.

• Если вас пригласят выступить перед советом директоров, подготовьтесь и примите активное участие в заседании. Это не рутинное собрание и не потерянное время, а признание вашей роли и возможность повлиять на стратегию компании.

• Грамотная коммуникация внутри компании и с клиентами расширит ваши перспективы, сделает вас более доступным и позволит избавить сферу технологий от ореола таинственности.

• Научившись распознавать типичные модели внутренней политики, вы сможете предотвратить их закрепление в корпоративной культуре и работать открыто и прозрачно.

• Люди не любят перемены, но специфика вашей сферы обязывает вас находиться в авангарде непрерывного развития систем и продуктов. Постепенно вовлекая других в этот процесс изменений, вы обеспечите более высокий уровень принятия инноваций.

Что из перечисленного ниже вы уже сделали?

• Определили тип своего генерального директора, выяснили его предпочтения и выбрали оптимальный стиль работы с ним.

• Запланировали регулярные встречи с генеральным директором.

• Установили хорошие рабочие отношения с финансовым директором и регулярно обсуждаете с ним свои актуальные бюджетные потребности.

• Наладили контакт с другими руководителями компании и поняли их цели и проблемы.

• Разобрались во внутренних процессах и политике, которые влияют на процесс принятия решений в компании.

• Подготовились к презентации на заседании правления, узнали, кто в него входит и что для них важно.

• Определили порядок своего общения с компанией в качестве технического директора.

• Получили представление о том, как лучше внедрять изменения и каким образом обосновать их необходимость.

Генеральный директор – не только руководитель, но и лидер компании. А лидерство – это умение смотреть вперед, предвосхищать потребности рынка и оставаться в авангарде, а не просто следовать за внешними изменениями. Ваша роль технического директора, лидера корпоративных технологий, состоит в том же самом. Недостаточно просто добиться, чтобы все работало; следует убедиться, что все будет работать достаточно долго и эффективно, независимо от того, что происходит вокруг. Компания рассчитывает, что вы обеспечите необходимый функционал и возможность развития для ее клиентов. Если вы уделите время подробной разработке и детализации видения, наметите курс и расскажете коллегам о ваших планах – это придаст бизнесу уверенность в том, что с вами он в надежных руках.

Чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представим вымышленную компанию ООО «HomeMax». Допустим, она существует уже более 40 лет и предоставляет услуги страхования жилья для собственников. Она использует устаревшую платформу, которая написана на языках RPG и Cobol, управляется через терминал, использует базу данных Db2 и работает на системе AS/400s. В компании никогда не было формального технического директора, вместо этого основатель сам руководил небольшой командой разработчиков. Недавно ее приобрела частная инвестиционная компания, которая хочет увеличить принадлежащую ей долю рынка и поэтому наняла первого технического директора, который должен возглавить технологическую трансформацию.

Скорее всего, у вашей компании уже есть видение или миссия. Разница между этими понятиями тонкая, но важная: видение – это цель миссии, конечный результат, в то время как миссия ориентирована на действия и описывает, зачем существует организация, какие виды услуг и продуктов она предлагает и что делает ее уникальной.

У технического директора должно быть свое видение,